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强化顶层设计,打造“五商中交” ,率先建成世界一流企业——公司领导答本报记者问

来源:中交天津航道局有限公司 2013-11-19
     编者按:转型升级是党中央、国务院国资委对中央企业的要求。只有转型升级,才能真正跻身世界一流企业。中国交建提出强化顶层设计、打造“五商中交” ,如何更好的理解这一战略定位?近日,公司领导就“升级版中交”有关问题答本报记者问。

    Q 1问:当前为什么要强调“升级版中交” ?

    答:打造升级版中交,是续写辉煌中交的必然选择和共筑辉煌中交的重要路径。现阶段强调打造升级版中交,有着深刻的现实意义。当前,公司面临的综合环境发生了深刻变化,要素成本上升、技术来源出现变化、国际竞争对手更加关注,这是外因。前几年整合优势所释放的聚变效应正逐渐减弱,并有可能带来某种程度上的负效应,公司提出调结构已有时日,但老问题并未解决、新问题已有苗头,这是内因。当前国家宏观经济出现调整、增长速度较以前处于较低区间,市场形势也发生巨大变化,大市场、大业主发展模式与区域经济发展紧密结合,项目大型化、综合化、高端化的趋势越来越明显,对参与企业的投资能力、产业协调能力、资源整合能力提出了更高要求,分散的、以子公司为市场单一开发主体的营销方式已难以满足发展需要。这要求我们尽快适应市场变化、积极响应市场,让总部与子公司共同承担起更大的发展责任。从2005年合并重组以来,公司保持高速发展并成功迈入世界500强行列,实现了从成长期逐步向成熟期的迈进。期间,国内经济高速发展,依靠宏观经济的高速增长拉动,和自身在重组之初的低指标成长,以及中交重组上市等利好因素的释放,并通过调动子公司的积极性,我们成就了“十一五”时期的辉煌,但传统市场增长空间受限。具体表现在发展指标上,近年来公司营业收入突破不了3000亿元,就是增长遇到了瓶颈,发展遇到了“天花板” ,应收账款与存货不断积累,现金流不断恶化。面对高起点,如何再出发、再增长,是企业面临的最大问题,其他的问题都是围绕这个问题展开,需要深入思考和系统谋划。这就要求,一方面客观认识到企业当前所处的阶段以及其内涵本质,继续全面发掘支撑公司平稳较快发展的综合潜力,进一步释放重大改革带给企业的发展红利,解决“成长的烦恼” ;另一方面针对内外变化,强化顶层设计,实现组织再造和管理提升,将产业链转变成价值链。只有这样,才能继往开来,打破天花板,进入新天地。

    Q 2问:“升级版中交”的核心内涵是什么?

    答: 2013317日的中外记者见面会上,李克强总理首次提出“打造中国经济升级版”的概念。这是中国经济高速增长30多年后“百尺竿头,更进一步”的必然选择,中国经济走到今天,增长中潜伏着风险,成就中积累着矛盾,不转型升级则举步维艰。作为中央企业,作为市场主体,我们提出打造“升级版中交”既符合时代内涵,也是企业发展的必然选择。升级版中交的内涵是转型升级。通俗地说,就是由低到高的转变:由产业链低端向产业链高端转变,由低端市场向高端市场转变。增长方式上是从外延型增长向内涵型增长升级,发展要素上是从低劳动成本支撑向高技术支撑升级;发展模式是从单纯的工程施工,向投融资、设计施工总承包、技术研发、采购、物流、资产运营等完整产业链升级;市场布局上从以国内市场为主向国内国际两个市场并举转变升级;企业角色上是从“承建商”向总揽全局的“投资商” 、“承包商” 、“制造商”升级;企业文化上是由“技”向“商”的转变;内部关系上是由个体意识向整体利益的转变、是无序竞争向打造生命共同体和利益共同体的转变。

    Q 3问:实现升级版中交根本路径是什么?

    答:经济学家熊彼特认为,进步的根本动力是技术创新和组织变革。改革创新在一定程度上也是一体的,创新包括产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、商业模式创新等。打造升级版中交实际上是一个从传统经济增长函数关系上升为新型经济增长函数关系的过程。传统经济增长函数主要依靠资本、资源和劳动投入,升级版的经济增长函数则是主要依靠体制机制进一步变革和技术进一步创新。打造升级版中交,根本的方法或路径是创新改革,需要把创新的活力和改革的红利有机统一起来,形成新动力。到目前为止,我们的增长还主要依赖资本、资源和劳动投入,在科技创新和体制机制创新方面还有很大的潜力可以挖掘。打造升级版中交,当前要着力通过科技创新和体制机制创新,激发活力和优势,让资本、资源、劳动的投入形成更大的产出。从改革来看,就是要根据市场、根据发展实际、根据发展目标,来调整企业组织架构、调整资源配资。国有建筑企业的资源配置是跟着组织机构走的,当前我们提出适应性组织建设,一是根据市场需求调整组织架构,二是理顺公司组织架构和业务关系,三是通过组织架构调整来优化资源配置。

    Q 4问:就中交而言,顶层设计的含义是什么?

    答: 2011年中央经济工作会议上提出了“顶层设计”概念。顶层设计是高层对改革理念的总体构想,也是企业破解发展问题的钥匙,对公司的转型升级尤为重要。过去我们的盘子小,底子薄,改革发展主要问题明显,解决难度较小。随着这些年企业快速发展,蛋糕越做越大,增长质量、效益与规模之间的矛盾越发凸显,传统市场萎缩,新领域进入难度加大,科技进步和信息化发展对企业管理提出更高要求。问题和矛盾错综复杂,这就要就从全局上、系统上诊断企业现状、谋划未来发展。这就是所谓的顶层设计。中国交建的发展成就体现了顶层设计特点。2005年以来,公司合并重组实现一加一大于二,成为央企改革发展典范;公司赴港上市,让一个传统国企实现脱胎换骨。这些先行一步的战略改革不是局部调整改革,而是宏观的整体的系统的谋划。但8年来改革红利边际效益递减,固有问题却在逐渐积累,其他建筑企业也完成了在资本市场的“常规一跃”,我们先发优势衰减。谋求率先发展要进一步深化改革,这离不开顶层设计。就现实而言,实现率先发展必须要大力拓展具有更大容量的新业务领域,任何一个领域的新进入者必须面对一个或几个远比自己强大的“龙头老大” ,单兵作战难有取胜把握,握紧拳头才是正道,这需要统筹协调,做好顶层设计。公司具备投融资、咨询规划、设计、施工或制造、物流供应、运营或销售等多环节的能力链,具有了公路、水运、轨道、房地产等多领域的产业链,把能力链、产业链变成价值链,需要更加宏观的顶层设计。理顺内部关系,尤其是理顺利益分配、业绩考核、板块关系,创造分工协作、互利共赢的氛围,必须超越局部利益,这需要顶层设计。

    Q 5问:中交顶层设计的内容是什么?

    答:当前我们提出的顶层设计,根本上是解决发展方式和方向的问题。包括适应性组织建设、产业链转化为价值链、打造“五商中交”来实现系统发展。这既包括组织变革、调整发展模式,也包括发展方向。顶层设计就是要解决条块切割、不成体系的问题,找到战略性发展方向。这是我们的管理之道,需要一系列的具体措施也就是变革之术来实现。例如对海外业务、投资业务、房地产业务的发展方向方式进一步明确和调整。

     Q 6问:适应性组织建设的重点是什么?

     答:中国交建成立8年实现了规模的飞跃,由中型企业到大型企业,肯定有“成长的烦恼” ;传统建筑企业集团是“土豆式”的企业群,同质化发展问题严重。当前,就是要深入研究公司管理体系,通过规范系统的管理体系推动业务发展、发挥企业内部的协同效应、有效防控风险。我们提出适应性组织建设,就是着眼于此,通过适应性总部建设,打造责任体系,优化考核导向,逐步形成“比较优势突出、差异化显著、专业分工与区域分工相结合”的业务布局和有机整体。适应性总部建设已经在2011年启动,明确提出打造总部“六个中心”即战略管控中心、资源配置中心、风险控制中心、投融资决策中心、绩效评价中心、价值服务中心。发挥总部“六项职能”即战略管控、职能管理、业务引领、价值服务、商务支撑、平台支持。随着总部建设的推进,总部还将在统一品牌形象、形成中交主流文化方面发挥主导作用。通过适应性总部建设,最终要形成业务管理、要素管理、保障监督的战略三角管理模型。目前,公司已经通过建立完善事业部和区域总部,构建发展责任体系和管理责任体系。发展责任体系是事业部、区域总部及子公司共同构建的责任体系,由海外业务发展体系、传统业务发展体系、投资业务发展体系、房地产业务发展体系、区域市场发展体系“五大”发展体系构成,改变过去以子公司为单一市场开发主体的传统做法,形成事业部、区域总部为主导,事业部、区域总部、子公司共同开发市场、各有侧重的新型发展责任体系。管理责任体系以职能部门、事业部和区域总部为管理责任主体,形成职能管理、专业管理和区域管理紧密结合,职能部门、事业部、区域总部三位一体,“责、权、利”相互统一,决策权、执行权、监督权有机运行的新型管理责任体系。

    Q 7问:打造“五商中交”的内容是什么?

    答:打造“五商中交”是立足公司既有业务、市场、资源的优化再造。要打造成全球知名的工程承包商:成为全球知名的工程承包商,需要具备五个核心能力,即以核心技术为中心的专业整合能力,以核心业务为主的产业链业务整合能力,强大而又稳定的融资能力,与潜在利益相关者形成的战略联盟能力,大型复杂性工程的集成化管理能力,现在看来,我们在这五个方面还有很大的空间可以提升。首先,我们需要在提高企业核心技术研发能力的同时,更加重视培养以核心技术为中心的专业整合能力,通过对工程承包项目中不同专业的整合,不断开拓新的市场,配置新的资源,从而获得新的竞争优势;其次,要从经营战略的高度,以核心业务为主,对产业链中有前景的上游或下游产业,如项目投资、设备生产、材料供应等,进行有效整合,进一步提升战略层面的业务整合能力;第三,要进一步形成稳定的融资能力,工程承包不仅仅是为业主提供达到合同标准工程的履约过程,而且是全方位、全过程为客户创造价值,让客户满意的服务过程,仅仅依靠技术和专业,已经难以达到上述要求,融资能力越来越成为获取项目的关键因素;第四,要与大型设备制造商、特许经营投资商、资源或能源开发商、具有强大资本实力的财团等潜在利益相关者,通过兼并重组或相互持股等方式结成长期的战略联盟,获得战略联盟方核心技术带来的竞争优势和更多的市场合作机会。要打造城市综合体开发运营商:抓住城镇化建设带来的发展机遇,进一步将公司打造成集“规划设计、融投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程、资产运营”等“五位一体”的城市综合体开发运营商;要积极探索城市综合体开发运营的新路径,发挥资金、品牌、技术、管理优势,为地方政府提供在土地开发、市政管网建设、交通连接线建设等方面的最优建设方案,不断扩大在城市综合体开发运营中的规模和优势;要超前规划在相关城市的业务布局,加大城市综合体开发运营与交通基础设施建设、投资之间的协同力度,全面形成带动力和影响力。要打造成特色房地产商:要转变观念,坚定信心,毫不动摇,坚定不移地进军房地产;结合自身特色,推动房地产开发与集团“大土木” 、“大海外” ,吹填造地、基础设施建设,以及城市综合体开发运营等业务的协同,在做好住宅项目投资的同时,适当考虑增加优良物业的持有比例;要敢打硬仗,不能一味的迂回游击,在主流市场以主流模式力争重大突破。我们最大的优势就是大土木和大海外,我们的房地产开发要走一条特色的道路,房地产团队要对公司的房地产业务发展进行不断的分析,拿出方案。同时,依托大海外发展,海外房地产项目也可择机进入。要打造成基础设施综合投资商:要进一步加快形成交通基础设施投资产业,不断优化投资业务结构和地区结构,促进长、中、短期投资业务协调发展,以中短期项目创造的效益为长期项目提供资金支持,尽快形成投资业务的自我造血功能;要持续改善公司交通基础设施投资结构,优化盈利模式,注重在沿海地区和中西部地区,经济发达地区和发展中地区投资业务的协调发展,针对不同的地区特点发展不同类型的投资业务;要积极探索和实践更新、更好的投资模式和融资模式,不断加强创新和优化。要打造海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商:港口机械要紧紧抓住全球节能环保趋势,抓住港口自动化和船舶大型化趋势,持续科技创新,打造安全、高效、绿色的集装箱机械,推动港机产品的升级换代,确保港口机械在世界行业中的绝对领先地位;海工装备要立足长远,打造优质可靠的国产海工配套件,打破国外技术垄断,形成品牌优势;采取多元化营销模式,探索设备入股、股权投资等营销方式,打造集团层面的融资租赁平台,在安全高效的前提下,为集团加快转型发展提供强大支撑。振华重工要积极参与国际合作,充分利用全球创新资源,和世界一流公司建立合作,要进一步融入中国交建,尤其注重与集团“大海外”战略协同,共同发展;要加强资源整合,推动与F&G公司深度融合,形成海工装备核心竞争力。 李克强总理最近指出,推进政府向社会力量购买公共服务,这给我们提供了机遇,也坚定了我们打造“五商中交”的信心。

    Q 8问:调整海外业务发展主要体现在哪里?

    答:调整海外业务发展主要是打造“一体两翼”发展体系。中交重组是央企改革的典型。重组过程中,原中港集团的“CHEC”和路桥集团的“CRBC”品牌在国际市场上具有很高的影响力和商誉价值。为有效保护企业品牌,公司成立“中国港湾工程有限公司”和“中国路桥工程有限公司” ,分别承继CHECCRBC两个国际知名品牌,定位于境外市场的经营开发。简单说就是定位于两块牌子。但8年发展,牌子影响力提升的同时,人马也在壮大,两个牌子做大做强变成了实体,不可避免形成了局部利益。当前海外业务大型化、综合化的特点越来越明显,国家“走出去”战略要求企业有更高的能力来实现全球配置资源,中国交建海外业务也需要一体化发展。平台公司单独发展难以适应形势。打造“一体两翼”的发展平台和管理平台,这是我们海外发展的顶层设计,根本上就是要解决这些问题。“一体”就是中国交建,这个“体”既是作为出资人的“母体” ,也是作为世界500强的整体。实现形式是海外事业部,海外事业部是集中了中国交建的海外发展责任和管理责任为一体的责权利相统一的平台。“两翼”就是中港公司和中路公司。要把中港公司和中路公司打造成平台公司,同海外事业部共同构成发展平台和管理平台。公司将来海外发展的好与坏,主要责任在“一体两翼”平台。海外事业部要全口径考核海外贡献和成长,把围绕海外发展的相应权利赋予海外事业部,承担“一体两翼”拉动子公司海外发展所贡献或亏损的责任。下一步要尽快完善绩效考核。

    Q 9问:调整投资业务发展主要体现在哪里?

    答:长期以来我们是工程队、工程师的定势思维,“五商中交” ,关键在商,商的本质是投资并获取回报。这需要改造我们的观念、思维和文化。近年来我们大力发展投资业务,取得显著成效。要进一步提升,就要调整投资业务的发展格局,因此我们提出“五商” 。这是一个系统概念,中国交建要整体转型为“五商” ,现有的投资业务管理模式无法适应,所以要进行优化。 这里面要强调的是,投资业务是中国交建共同的业务,而不是一个子公司、一个部门的业务。对此组织变革的体现是:一是要有更为有力的投资业务经营管理部门,因此我们设立了投资事业部,既管理各单位投资业务,也投资运作特大型项目;二是投资公司作为龙头企业,是以投资为主业的公司,目前业务规模迅速扩张,近期重点工作是做好现有项目;三是有条件的区域总部要发挥作用、落实“五商”部署,在区域内统筹开展投资业务;四是有实力、有条件的子公司在当地利用优势资源开展投资业务;五是海外投资要有统一管理和执行的平台,这是中交国际投资公司的任务。

    Q 10问:调整房地产业务发展主要体现在哪里?

    答:房地产业务面临的问题主要是发展问题。中国交建房地产板块正处于起步和打基础阶段,土地储备少,大盘项目少,需要整合集团内外部资源,调动各方面的积极性,培育新的增长点。发展房地产,我们喊了很久,但效果不理想甚至错失战略机遇。当前大家思想认识还是不统一。房地产和城市综合开发运营是中交实现战略转型的关键所在,所以在这个问题上要统一思想、坚定信心,黄金十年不再,要抓住下一个十年机遇。中交不是小企业,不能迂回游击,必须战略性发展。一是把握新型城镇化快速推进和消费转型升级的机遇,城市综合体开发运营属于高端、属于蓝海,竞争还不算激烈,要尽快实现重大突破。二是依托中国交建全产业链优势,创新发展模式,打造有特色的交通房地产开发商、滨海(水)房地产开发商等。这是中交进城下海的核心竞争力所在。三是在主流市场以主流模式力争重大突破,主流市场就是一线城市、主流方式就是招拍挂。这就是关于房地产业务的顶层设计。如何实现这个顶层设计。需要既要有创新思维,也要有打破既有利益格局的勇气。具体来说,需要进一步完善房地产业务管理体制;加大中国交建品牌建设和推广力度;统筹科技资源加大对城市综合体、特色房地产及基础设施投融资的模式和产品的研发力度;引进高端专业人才;尽快形成产业与资本紧密融合。

    Q 11问:如何理解产业链变成价值链?

    答:将产业链转化成价值链,打造生命共同体,是中国交建实现转型升级的关键。当前,我们具备咨询规划、设计、融投资、基础设施建设、房屋建筑和制造、运营和销售等多环节的能力,具有公路,水运、轨道、房地产等多领域的产业,但是这些能力和产业以单兵作战为主,没有形成链条,这正是我们突破发展瓶颈的钥匙。打造“五商中交” ,单靠一个或几个企业的力量无法实现,必须进行有效的资源整合和流程再造,集合人力资本、财务资本、技术专利、大型设备、品牌商誉等各种资源,进一步发挥产业链各环节的主观能动性,构建与整体利益最大化相一致的完整产业配套体系。这里面要注意几个问题,一是传统业务之间的价值链转化,例如设计与施工、水工和疏浚、工程建设和装备的关系,要更加密切;二是传统业务和新兴业务之间的价值链构建,例如统筹工程建设与投资、房地产;三是新兴业务之间的合作,如投资和房地产、投资和资本的关系要处理好;四是转变观念,强化产融结合;五是“五商中交”是一个整体,不能再切西瓜。分析世界上一些著名公司,它们在全球相关地区设立子公司与分支机构,设置制造组装、研发设计、服务营销等中心,形成了全球产业链,形成了研究、生产、销售一体化的国际网络。跨国公司虽然拥有众多分布于世界的子公司、分公司,也都能完全实现统一指挥、步骤协调,实现了内部一体化。一体化的管理,避免了生产销售的内部重复和竞争,保障了公司的整体利益。与著名跨国企业相比,我们的一体化能力、产业链能力差距很大。现在强调把产业链转化为价值链,是符合大企业发展的规律。

    Q 12问:如何处理不同的理念、文化之间的关系?

    答:国有企业的另一个特点是,很多大企业集团的成立,要远远晚于企业集团中的部分核心企业。央企集团的这种发展模式就是俗称的“先有儿子后有老子” 。在这种模式中,子文化强于主文化,就是一种普遍现象。中交重组后,文化融合取得显著成效。当前,公司文化块垒也普遍存在,大企业病越来越严重。这就要求消除过分强调局部利益的狭隘观念,消除“鸡犬相闻老死不相往来”的山头意识,消除内部“集而不团” 、“团而不集”的文化性梗阻,同时要通过党的群众路线教育实践活动切实解决好“四风”问题,消除大企业病。文化建设的根本任务是,强化文化深度融合、加快文化基因重组,在继承“工程师文化”的基础上形成“商业文化” ,最终形成主流主体文化,形成统一形象品牌。